De organisatie van het spoor: een toekomstvisie

Dit is de samenvatting van het visiedocument dat tot stand is gekomen op basis van de discussies met en de bijdragen van de initiatiefnemers van www.platform9driekwart.nl. Dit zijn Mark de Bruijne, Maarten van Eeghen, Piet Geurts, Tjeu Smeets, Wijnand Veeneman, Didier van de Velde en Maarten Veraart. Maarten Veraart heeft de eindredactie verzorgd. Het visiedocument is niet bedoeld als afronding van de discussie, maar geeft een tussenstand in denken aan. De initiatiefnemers willen in de komende periode de visie nader onderbouwen, uitwerken en waar nodig nuanceren. Wij nodigen u hierbij uit om een bijdrage te leveren aan de discussie op het platform.

Klik hier voor de integrale versie van de visie: De organisatie van het spoor – een toekomstvisie

Samenvatting

In 2014 komt de besluitvorming over verschillende zware beleidsdossiers in de spoorsector samen: de Lange Termijn Spooragenda (LTSa), de gunning van de concessie voor het hoofdrailnet en de inzet van Nederland bij het Vierde Spoorpakket. Besluitvorming over deze dossiers dwingt tot een herbezinning op de inrichting van de spoorsector. Het is tegelijkertijd een kans om structurele problemen in de spoorsector in samenhang op te lossen.

Structurele problemen

Wat zijn die structurele problemen?

-       Het spoorsysteem is onvoldoende robuust door het ontbreken van een eenduidige aansturing van de primaire vervoersprocessen in het spoor, met name in de afstemming van treinpaden, treinmaterieel en personeel.

-       Er is geen integraal meerjarenbeleid bij de verdeling van capaciteit, afstemming van investeringen en onderhoudsprogramma’s.

-       Er is onvoldoende innovatie in de sector door het ontbreken van goede prikkels, kennis en kunde.

-       Het ‘van deur tot deur’ aanbod komt moeizaam tot stand door gebrekkige aansluiting in de OV-keten, waardoor het marktaandeel van het OV niet groeit.

-       De ‘time to market’ bij de ontwikkeling van stations is te lang, waardoor onnodig ongemak bij verbouwingen en te hoge kosten ontstaan en kansen onbenut blijven.

 Teveel interfaces

De bovengenoemde problemen zijn hardnekkig vanwege de vele interfaces in de sector. Afstemming tussen partijen kost niet alleen veel tijd, het zorgt ook voor sub-optimalisaties.

Voor een belangrijk deel is dit het gevolg van de opsplitsing van de NS die in de jaren negentig is doorgevoerd. De splitsing was met het oog op het bevorderen van concurrentie in de spoorsector, maar in de praktijk is dit maar op zeer bescheiden schaal gerealiseerd.

 Meer coördinatie nodig

Het zorgen voor goede coördinatie in de spoorsector is nodig om de structurele problemen op te lossen. Dit vraagt coördinatie op vier niveaus:

-       lange termijn investeringsplanning

-       meerjarige productieplanning

-       dienstregeling en capaciteitsverdeling

-       dagelijkse operationele aansturing

Het aanbrengen van afstemming op elk van die niveaus tussen de spoorbedrijven is echter niet voldoende, er dient ook samenhang te zijn tussen de verschillende niveaus. Bijvoorbeeld het investeringsbesluit om wissels wel of niet weg te nemen beïnvloedt het proces van capaciteitsverdeling en de operationele aansturing.

 Mogelijke scenario’s  

Er zijn drie hoofdscenario’s te onderscheiden, waarop de coördinatie op de vier genoemde niveaus gestalte kan krijgen:

-       lichte regie, waarbij spoorbedrijven op onderdelen de verplichting krijgen tot samenwerking en daartoe een sectoroverlegorgaan wordt ingericht

-       zware regie, waarbij de spoorbedrijven op onderdelen bevoegdheden voor besluitvorming overdragen aan een door de minister te benoemen bestuurlijk orgaan

-       integratie, waarbij bedrijven en bedrijfsonderdelen worden samengevoegd onder één management.

 Visie op concurrentie beïnvloedt keuze

Er is concurrentie in de spoorsector gekomen. Na het goederenvervoer komt er nu ook concurrentie op het internationale personenvervoer. Concurrentie door aanbesteden van regionale spoorlijnen is succesvol, zeker als dit in combinatie met het stads- en streekvervoer gebeurt. Nieuw zijn allerlei initiatieven die er voor zorgen dat de OV-propositie van ‘deur tot deur’ concurrerend kan worden. Dit betreft niet alleen aansluitend individueel vervoer (OV-fiets, huurauto), maar ook allerlei aanvullende diensten van reisinformatie tot vergader- en werkplekken en allerlei andere gemaksdiensten. Het verder bevorderen van concurrentie op deze markten is mogelijk en nuttig. Anders ligt het bij concurrentie op het hoofdrailnet. Voorstellen voor opsplitsing van het hoofdrailnet in het Vierde Spoorpakket hebben aanzienlijke nadelen. De aard van het netwerk en de samenhang in de dienstregeling zorgt voor aanzienlijke schaalvoordelen die voor een deel verloren raken bij het opknippen ervan. Bij grotere nadelen dan voordelen is het handhaven van het monopolie op het hoofdrailnet een verstandiger beleidsoptie.

 Afweging van scenario’s

Bij handhaving van het bestaande monopolie op het hoofdrailnet is het scenario integratie het meest robuust als het gaat om het aanbrengen van effectieve coördinatie. Dit wordt de verantwoordelijkheid van een geïntegreerd spoorbedrijf. In de praktijk betekent dit dat ProRail en NS in een holding worden ondergebracht.

De introductie van concurrentie op het hoofdrailnet door verkaveling in delen zal tot een verdere groei van het aantal spoorbedrijven zorgen. Dit past het beste bij het scenario lichte regie, waarbij naar verwachting ProRail steeds meer bevoegdheden zal krijgen. Dit zal de speelruimte van vervoersbedrijven en dus de concurrentieprikkels beperken.

Het scenario zware regie zorgt voor een substantiële verbetering in de afstemming in de spoorsector zonder dat een vergaande ingreep in de structuur bij de overheidsbedrijven NS en ProRail nodig is. Dit neemt niet weg dat op essentiële onderdelen in de bedrijfsvoering zeggenschap buiten de spoorbedrijven wordt neergelegd. Het is de vraag of dit scenario op de lange termijn robuust genoeg is.

Advies

Op basis van de verwachting dat de aanbesteding van het hoofdrailnet meer nadelen dan voordelen zal hebben heeft de keuze voor het scenario integratie de voorkeur. Het scenario is eenduidig en het meest robuust. De meest succesvolle spoorbedrijven (Zwitserland, Japan) zijn geïntegreerd. De Rijksoverheid heeft in dit scenario wel als taak de monopolist scherp aan te sturen door de instrumenten vanuit opdrachtgeverschap, aandeelhouderschap en toezicht in samenhang in te zetten.

 

Klik hier voor de integrale versie van de visie: De organisatie van het spoor – een toekomstvisie

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Post Navigation